WBO对话保乐力加全球市场执行副总裁Gilles Bogaert
在坐下来交流之前，保乐力加全球市场执行副总裁Gilles Bogaert指着衣领上那枚数字“8”的鎏金徽标：“这是上海送给我的礼物，我相信这会带来好运。”
保乐力加全球市场执行副总裁Gilles Bogaert
一眨眼，已是第8届中国国际进口博览会。保乐力加作为连续8届都没缺席的优等生，再次携带一款墨西哥的龙舌兰酒——秘曜亮相。
秘曜龙舌兰
“抓住中国消费模式演变所带来的增长机遇，确保我们的产品组合更加多元化。”从Gilles Bogaert的表达中，面对中国市场的波动，这家全球酒业巨头正在积极应对挑战。
在进博会期间，WBO也对Gilles Bogaert进行了深入采访。
01 “中国是保乐力加的首要战略市场”
“中国是我们全球前三大市场之一，对集团而言意义重大——既重要，又具高端定位。尽管过去几年市场环境有些挑战，消费活力有所放缓，但我们依然清晰地看到中国拥有最强劲的长期增长潜力。这源于人口结构的变化，以及中产阶层的持续升级。”Gilles Bogaert称：“一句话总结，中国是保乐力加的首要战略市场。”
CIIE展馆保乐力加展位
同时，他对中国市场的未来的增长信心非常坚定：在整个烈酒领域中，国际品类在中国的渗透率仍然相对较低，而我认为这正意味着巨大的提升空间。对于保乐力加而言，我们在中国深耕多年，品牌广为人知，且拥有强势而成熟的品类布局，因此我们具备良好的条件去把握这一机遇。
保乐力加的多元化战略在市场波动期具备了更大的抗周期性，在全球多家烈酒巨头的财报数据层面，保乐力加的表现处于一个更从容的位置——新品类和新渠道策略很好弥补其他一些传统品类和渠道的不足。
叠川纯麦芽威士忌
Gilles Bogaert称：多元化增长来源对我们至关重要。除了干邑之外，我们正在积极发展中国威士忌业务，并充分发挥我们在各个高端品牌上的优势，同时投资于新兴渠道和新的消费场景。
02 “我认为中国市场这些年来像世界上许多其他市场一样，一直在不断演变”
近年来，中国烈酒消费市场也在进行一场巨变，在多方面市场背景的叠加下，干邑品类下滑明显，威士忌增速下滑，白色烈酒增长迅速。多家烈酒巨头对中国市场表现出忧心忡忡。WBO在本届进博会现场也看到，除了保乐力加等企业持续参加进博会之外，不少烈酒巨头并没有露面，一些高端品牌也没有独立展位。
Gilles对中国消费市场的观点也折射出保乐力加的态度——拥抱变化。“我认为中国市场这些年来像世界上许多其他市场一样，一直在不断演变。新一代消费者有着不同的期望，也代表着一种全新的消费力量。正因如此，对保乐力加来说，保持敏捷、紧跟新趋势非常重要——无论是在产品组合策略上，还是在市场渠道策略上，都要不断调整，以便抓住这些新的消费场景。”
叠川纯麦芽威士忌酒厂
Gilles Bogaert认真分析和探讨了中国渠道的变化：以餐饮场景为例，这在中国是烈酒非常重要的消费场景——而干邑正是在这一场合中扮演关键角色。我们也观察到，餐饮消费正出现更多私宴（不同于商务宴请）的趋势，这一领域仍是我们需要持续深耕并加速发展的方向。
与此同时，我们也看到了新型酒吧的兴起，例如鸡尾酒吧等。夜生活正快速演变，出现了越来越多的 Live House，以及规模更小、形式更多样的消费场景。这些新兴、快速增长的渠道为我们提供了拓展品牌的良机，比如尊美醇、绝对伏特加、猴王47和百龄坛等品牌都能在这些场景中找到新的增长空间。我们同样从这些趋势中受益——这些新兴渠道契合了当下中国消费者的需求与期待。
保乐力加威士忌产品组合
昨天晚餐后我们去了一家新的潮流的酒吧——COA，那里有很多墨西哥风格的鸡尾酒。我们在那里展示了保乐力加来自墨西哥和法国的烈酒产品，包括我们的Del Maguey、奥美加阿特兹，以及超高端龙舌兰酒秘曜，其中秘曜是我们昨天在进博会上首次展出的新品。
“非常有意思的是，我们能看到新的消费形态正在出现，不断吸引着新一代消费者。我们与合作伙伴携手，共同抓住这一新的增长机遇。”Gilles Bogaert称。
Gilles Bogaert也坦诚表达：“过去几年我们确实面临了一些挑战。我认为我们的应对之道——正如我之前提到马爹利时所说的——是确保把资源投入到未来最具增长潜力的领域，这些机会主要集中在餐饮消费场景，尤其是私人宴请，而非我们过去所说的‘商务宴请’。”
03 “叠川威士忌正是一款在当下中国市场恰逢其时的产品”
作为烈酒大品类中持续保持增长的威士忌，也是业内关注的焦点。但是市场也面临着变化——苏格兰单一麦芽威士忌增速放缓，日本威士忌后劲不足，调和威士忌恢复增长。整个市场也是在不断面对着变化。
Gilles称: 总体而言，威士忌业务表现良好并保持增长势头。我们旗下拥有格兰威特、百龄坛、尊美醇、芝华士等品牌，整体威士忌品类都在稳步发展。
“叠川这款高端纯麦威士忌无疑是我们的重要创新之一，同时也抓住了餐饮消费场景这一增长机遇。通过这款中国威士忌，我们既能传递中国骄傲，也能充分发挥保乐力加在威士忌酿造领域的专业优势。叠川作为全新品牌，同样是我们的战略重点。”
叠川纯麦芽威士忌
Gilles告诉WBO：“过去几年间，我们强化了对叠川等高端品牌的支持。相较之下，近两年因市场需求趋缓，我们对马爹利的投入有所调整，但仍计划在市场回暖时进一步加码。”
关于叠川的本土化和国际化的策划，Gilles称：我们目前最重要的优先事项是巩固并打造叠川在中国的品牌建设，确保品牌在本土建立充分的口碑，然后再向海外市场拓展。两天前我刚到过香港，我们在那里成功举办了叠川的上市活动。叠川目前也已在该地区的免税渠道中亮相。我们可能会在未来12个月内决定开拓新的市场，叠川的发展正按照既定计划稳步推进。市场对这个品牌的兴趣非常高，其品质也得到了广泛认可。我们已经获得了多项大奖，这些荣誉对于建立品牌的可信度至关重要。
CIIE展馆保乐力加展位
“这是一个长期的旅程，如果我们希望品牌能够扎根、生长，就必须稳步前行。创新在其中非常关键，我们需要花时间把基础打好，而不是急于求成。因此，我们当前最重要的目标，就是夯实所有基础，为叠川未来的加速增长创造条件——首先在中国市场实现突破，随后拓展至全球市场。”
04 “白色烈酒是高端烈酒机遇的一部分，也是顺应消费者新趋势的正确方向”
事实上，保乐力加近两年在鸡尾酒推广和普及做了很多引领性贡献，今年进博会首发的新品也包括秘曜龙舌兰的三款产品，对于白色烈酒，保乐力加又持什么态度呢？
Gilles称:白色烈酒是我们之前提到的高端烈酒机遇的一部分——这类产品在酒吧中的消费非常普遍。白色烈酒的优势在于它的多样性，可以很容易地与果汁或软饮混合饮用，也可以作为shots直接饮用。
秘曜龙舌兰
因此，白色烈酒拥有多种消费方式，能够很好地契合当下消费者的需求与期待。这也是为什么我们正在重点发力伏特加、金酒以及龙舌兰这几个品类。对我们而言，这是顺应消费者新趋势的正确方向。
尤其是在龙舌兰领域，我们从集团层面识别到需要强化这一品类的品牌组合，以便积极参与龙舌兰在墨西哥和美国以外市场的全球化进程。因为这一品类在历史上主要在墨西哥和美国表现强劲，而其全球化趋势是近几年才出现的新现象。这正是我们曾在集团内部讨论并达成共识的方向。因此，我们决定投资龙舌兰品牌秘曜，它也是保乐力加近期收购的新品牌。
另一个创新的例子是，我们宣布了绝对伏特加与中国品牌元气森林的合作，在中国推出一款即饮（Ready-to-Drink）产品，希望能将两大知名品牌的优势结合起来——一个来自瑞典的全球品牌，以及一个广受欢迎的中国品牌。该产品已于8月底率先上市——这是我们在即饮品类领域的又一重要尝试，我们相信这一领域蕴含巨大机遇。在这个项目中，我们充分利用了合作伙伴在专业知识和分销网络方面的优势。
05 “线上与线下有效衔接与联动，本身就是一个重要的商业机遇”
在关于中国线上渠道的看法上，Gilles认为中国的数字生态系统是全球最先进的之一。
“这为我们带来了巨大的机遇。保乐力加中国已经建立了强大的内部能力和专业知识，不仅能从消费者角度，更能从商业角度更好地利用好线上数据。”
Gilles称：我认为，中国可能是全球最能通过数字技术和数据有效触达消费者和客户的国家之一。同时，中国在社交电商领域的发展也走在世界前列，这为品牌建设与市场拓展提供了强有力的助推——例如我之前提到的尊美醇，就是一个典型案例。
尊美醇威士忌
这也让我们有机会以全新的方式开展市场营销。在中国，伴随数字生态的演进，我们如今能够以不同的方式打造品牌。保乐力加在过去几年间持续加大对数字化与技术转型的投入，使我们具备了更强的竞争优势，能够更高效地与消费者和客户互动。
此外，中国以微信为核心的数字生态体系——尤其是微信小程序等功能——使我们能够实现许多在其他国家尚无法做到的创新举措。
Gilles称: 当然这一领域需要有适当的平衡，才能从线上与线下两种渠道中获取最大化的价值。我们所谓的“线上到线下”与“线下到线上”同样蕴含着许多机遇。消费者可能会先在网上发现某个产品，然后在线下进行购买。
“因此，线上与线下之间存在建立桥梁的机会。当然，一如既往，所有事情都需要在合理监管下进行，以避免潜在问题。我们相信，将线上与线下有效衔接与联动，本身就是一个重要的商业机遇。”Gilles称。
06 关于保乐力加“面向未来的组织架构”解读
关于保乐力加近期提出的组织结构的优化，Gilles的解读也很坦诚：“首先，这项10亿欧元的效率提升计划不仅仅涉及组织架构的优化，还涵盖了在采购、供应链等多个方面的效率提升。它的范围远不止组织层面。“Fit for Future”项目表明，我们正处于一个变化极其迅速的时代——一个瞬息万变的世界。因此，我们必须调整自身的组织和运营模式，使其能够适应新的环境，并具备合适的组织规模、合理的架构和高效的运营模式。”
Gilles称：新的运营模式旨在寻求规模化与业务贴近性之间的最佳平衡。这意味着我们的组织既能贴近消费者与客户，为本地市场做出正确决策，同时又能通过规模化的力量提升整体竞争力。所谓规模化，意味着我们拥有足够的体量，能够充分发挥保乐力加的资源优势，打造更强大的组织。举例来说，我们在技术整合方面取得了显著进展，并在采购、供应链等领域实现了全球化运营和协同。
保乐力加全球市场执行副总裁Gilles Bogaert
“回到我们的运营模式——两年前，我们建立了新的管理实体，并将全球划分为十个不同区域，这些区域直接向保乐力加总部汇报。在此之前，我们的架构是以“大区”划分的。例如，我们当时中国向亚洲汇报，亚洲再向总部汇报。现在，中国直接向总部——也就是向我汇报。我是集团全球市场执行副总裁，负责管理全球所有的这些区域业务单元。目前我们共有十个管理实体，中国作为全球最重要的市场之一，也是一个管理实体。”Gilles称。
最近我们在品牌层面上做出了一项重要调整，决定设立两个业务单元：Gold——涵盖干邑、威士忌和香槟等陈年酒类品牌；以及 Crystal——涵盖伏特加、金酒和龙舌兰等白色烈酒品牌。这两类品牌在营销方式上有所不同，商业模式也存在差异。陈年酒品牌需要更多的资本投入，因为它们需要长期储备战略库存以应对陈酿周期；通常其零售价格也更高。现在通过设立这两个业务单元，并与集团总部形成更紧密的整合，可以让品牌与市场之间的协作更加高效、互动更为顺畅。
交流了近两小时，Gilles Bogaert没有回避市场困难和面临问题，表达精准而坦率，这令WBO印象深刻。但更打动人的是，Gilles Bogaert始终传递的是信心，在剧烈波动市场下的信心——本身即是一种态度。相信中国市场的合作伙伴也将感受到，齐心协力共同闯关。